来年６月の社長交代を１１月に発表したパナソニック。通例では交代前の２月ごろに固める社長人事を早めた背景には、同時に打ち出した令和４年４月の持ち株会社制移行がある。多角化した事業を再編し４事業を収益の柱とする一方、不採算事業からは撤退を示唆。退任する津賀一宏社長がかつて高収益を目指すとした電池以外の車載と住宅も主力事業から外れた。地域軸で唯一残した中国の成長性に期待するが、現地メーカーとの競争は激化する。新体制は課題山積での船出になりそうだ。
（山本考志）

事業を「専鋭化」

　「各事業会社に大胆な権限委譲を行い、自主責任経営を徹底することで『専鋭化』を加速する」

　津賀社長は１１月１７日の経営方針説明会で「専鋭化」の言葉を何度も繰り返した。世界で従業員約２６万人、関連会社約５３０社を持つ同社の多角化した事業領域を絞ることで意思決定を速め、競争力を高める狙いだ。

　今回の再編では、これまで５つの事業軸と２つの地域軸で分けていた社内カンパニー（１つの会社のように運営する独立採算制の事業部門）を８つに分社化した上で、「パナソニックホールディングス」に商号を変える持ち株会社の完全子会社とする。

　再編後の事業会社の中で「高収益な４つの柱」として主力に位置付けたのは、現社名を残す「パナソニック」と、「現場プロセス事業」「デバイス事業」「エナジー事業」だ。

　パナソニックには冷蔵庫などの白物家電や照明、電設資材といった祖業のほか、新型コロナウイルスの感染拡大で関心が高まる空調事業、冷蔵ショーケースで高いシェアを持つ食品流通事業を組み込む。

　エナジー事業は米テスラ向けの電気自動車（ＥＶ）用車載電池や乾電池、産業用電池など、分散していた電池関連事業を集約。現場プロセス事業では、企業向け製品やサービスなどに注力し、デバイス事業では電子部品のシェア向上を目指す。

　経営方針説明会に同席した最高戦略責任者（ＣＳＯ）の片山栄一常務執行役員は「一つの事業会社で多い時には１０事業を見ていたが、今回の再編で３事業程度に減らし、持ち株会社は戦略や新規事業に機能を絞る」と効率化を強調した。

現社長の戦略否定

　一方で社内からは「具体的な成長戦略が示されておらず、再編の狙いが実感できない」との声が上がる。
（中略）

専門家「中国頼みは賭け」

　そんななか、再編で異彩を放つのが「中国・北東アジア事業」だ。現体制で米国事業を統括するＵＳ社は「発展的に解消」（津賀社長）して各事業会１社に移管する一方、中国を中心に台湾や韓国も管轄するＣＮＡ社は唯一、地域軸の社内分社として再編後のパナソニックに組み込む。

　昭和６２年に日本企業として戦後初めて中国に進出した同社は現地での生産・販売だけでなく、人材獲得や研究開発も手掛けてきた。近年はＩｏＴ（モノのインターネット）技術を生かして家電と住宅設備を組み合わせるスマートホーム事業に注力。来年度からは浙江省で家電の工場としては１６年ぶりに中国に建設する調理家電の生産拠点が操業を始めるなど、“中国シフト”ともいえる戦略だ。

　ただ、地域別売上高で中国は平成２７年度から１兆円を下回り、米中貿易摩擦やコロナの影響もあって、令和元年度には米国事業の半分程度の７５４８億円まで減少。白物家電の販売を強化しブランド力を高めて企業向け製品にも拡大する青写真を描くが、中国ではハイアールなどの現地メーカーが高いシェアを占める。

　電機業界に詳しい流通科学大の長田貴仁特任教授は「中国の家電メーカーは技術力を高めており、以前のように価格だけを武器にしていない。競争は厳しく、『中国頼み』は一種の賭けになる。パナソニックには、業界の構造を激変させるほどの『破壊的イノベーション（技術革新）』が必要だ」と指摘している。

産経新聞　2020.12.9 11:00
https://www.sankei.com/smp/premium/news/201207/prm2012070006-s1.html